شرکت روانکاران احیا سپاهان در سال جاری توانسته چندین رکورد را در زمینه تولید و فروش به جا بگذارد.
خبرنگار: آقای دکتر، چه شد با آن پیشینه پژوهشی و مدیریتی وارد مدیریت عملیاتی در یک شرکت تولیدی شدید؟ انگیزه شما چه بود؟
دکتر فرخزاد: ابتدا ممنون از دعوت شما برای انجام این گفتگو. اینجانب با سابقه ریاست هیأت مدیره نفت بهران، عضویت در هیأت مدیره نفت ایرانول و چندین سال تجربه آشنایی با صنعت روانکار، وارد این عرصه شدم. انگیزهام ملی و ساختاری بود؛ وقتی دیدم شرکتی با قدمت که ظرفیت بالقوه دارد، به دلیل ضعف در ساختارها و مدیریت، از ظرفیتش استفاده نمیشود، احساس مسئولیت کردم. هدفم ایجاد زیرساختی پایدار بود تا این جهش تولید ادامهپذیر باشد و نه فقط محصول یک مدیر مقطعی.
خبرنگار: در اولین روزهای تصدی، چه اقداماتی را در اولویت قرار دادید؟
دکتر فرخزاد: اوضاع مالی، فروش و تولید نامناسب بود و نیروها تعدیل شده بودند. اولویتمان ساماندهی امور مالی و حقوقی، تقویت واحد فروش، ایجاد واحد برندینگ و مهندسی محصول و فعالسازی مدیریت برنامه ریزی بود. چارت سازمانی را چابک کردیم و مدیران متخصص برای حوزههای مالی، بازاریابی و HSE جذب شد تا تصمیمسازی و اجرا سریعتر صورت گیرد.
خبرنگار: وضعیت تولید و فروش قبل و بعد از ورود شما چه تغییری کرد؟
دکتر فرخزاد: قبل از ورود، تولید گریس بسیار پایین بود (حدود ۵–۸ تن در روز) و بخش روغن موتوری عملاً غیرفعال بود. ظرف چند ماه تولید گریس به بیش از ۲۰ تن در روز رسید و بخش موتوری مجدداً فعال شد. فروش و تقاضا در کمتر از دو ماه رشد چشمگیری کرد؛ بهطوری که آمار تولید و سود فعلی قابل قیاس با ماههای قبل نیست (طبق آمار 6 ماهه، تولید 50% نسبت به مدت مشابه افزایش داشته و سود کسب شده 3.7 برابر مدت مشابه و 1.4 برابر کل سود 1403 بوده است).
خبرنگار: نقش برندینگ و بازاریابی در این روند چقدر بود؟
دکتر فرخزاد: روغن های موتوری پیشانی و جلوه صنعت روانکار است؛ ارتباط مستقیم با مصرفکننده دارد. ما هویت بصری محصولات را بازطراحی کردیم (از رنگ ظرف تا لیبل و بستهبندی)، واحد بازاریابی و مهندسی محصول را راهاندازی کردیم و شبکه عاملین را بازگرداندیم. عاملین که غیر فعال بودند به بیش از ۸۰ عامل در 25 استان رسیدند که خودش چرخهای از تقاضا و تولید را راه انداخت.
خبرنگار: درباره محصولات جدید چه کارهایی کردهاید؟
دکتر فرخزاد: محصولاتی که در شرکت تولید نمیشد یا محدود بود، راهاندازی کردیم: ضدیخ، اکتان بوستر، گریسهای جدید (از جمله گریس کمپلکس لیتیوم) و گریدهای متنوع روغن موتوری (از جمله روغن موتور سیکلت) تا سطوح پیشرفته. همچنین روی بومیسازی ادیتیوها و توسعه روغنهای پایه سنتتیک کار میکنیم تا هزینهها کاهش یابد و شرکتهای دانشبنیان اطراف شرکت رسکو تقویت شود.
خبرنگار: این تحولات چه تاثیری بر اشتغال و زنجیره تأمین گذاشت؟
دکتر فرخزاد: در ماههای اول بیش از بیست نیروی مستقیم جذب کردیم و خطوط جدید موجب اشتغال صدها نفر در زنجیره¬های جانبی شد — از تولیدکنندگان ظروف و کارتن تا حملونقل و توزیع. علاوه بر اشتغال مستقیم، احیای عاملین و پخشها به ایجاد کسبوکارهای کوچک و متوسط کمک کرد.
خبرنگار: با چه بحرانهایی روبهرو بودید و چطور مدیریت شد؟
دکتر فرخزاد: در بازه اخیر با بحرانهای متعددی مواجه شدیم: کمبود پلیمر و ظروف، مشکل برق، کمبود روغن پایه در پی اورهال همزمان برخی پالایشگاهها، مشکلات سوخت و حملونقل و نیز قطع خدماتی مانند بخار به پالایشگاه¬ها بخاطر کمبود آب. در عین حال شرایط امنیتی (جنگ) فشار مضاعفی ایجاد کرد؛ با اینوجود خطوط تولید متوقف نشدند. تشکیل کمیته پدافند غیرعامل، مدیریت ریسک، آموزش نیروها، پاکسازی انبارها (رفع ضایعات تجمیعشده) و اولویتبندی تولید کمک کرد بحرانها را مدیریت کنیم.
خبرنگار: یک پیام پایانی برای مدیران صنعت و سیاستگذاران دارید؟
دکتر فرخزاد: روی فناوری و نیروی انسانی سرمایهگذاری کنید؛ بومیسازی ادیتیوها و مواد پایه نه تنها هزینه را کاهش میدهد، بلکه باعث شکلگیری شرکتهای دانشبنیان و ایجاد اشتغال پایدار میشود. مدیران موفق تیمهای قوی دور خود جمع میکنند — این رمز پایداری و رشد است.
https://meliyat.com/vdce.e8vbjh8wo9bij.html
meliyat.com/vdce.e8vbjh8wo9bij.html